Eine Ärztin, die mit Blick auf Palmen Patienten remote behandelt, eine HNO-Praxis mit 4-Tage-Woche und eine Station ohne Stationsleitung. New Work ist im Gesundheitswesen kein Wunschtraum und für viele Experten nicht mal mehr ein Nice-to-have, sondern eine Notwendigkeit.
Von Carolin Diel
Für ihre Sprechstunde muss Cristina Sicorschi nur von ihrer Küche über den Flur in ihr Büro gehen, den PC einschalten und sich in ein Online-System einloggen. Dann sitzen der Allgemeinmedizinerin Patienten gegenüber wie früher in der Hausarztpraxis, nur eben virtuell: eine Frau mit Grippesymptomen, ein junger Mann mit Bauchschmerzen, eine Mutter, deren Tochter seit Tagen fiebert. Sicorschi führt Anamnesegespräche, berät und behandelt die Patientinnen und Patienten, stellt Rezepte aus, überweist an einen Arzt vor Ort oder direkt an Fachärzte. Hausarztersatz sei sie nicht, vielmehr eine Hausarztergänzung, sagt sie. Zwischendurch geht sie die paar Meter zurück in die Küche, holt sich einen Kaffee, geht zurück zum Schreibtisch. Gegen Mittag setzt sie ihr Headset ab, macht pünktlich Feierabend und holt ihre beiden Kinder von der Betreuung ab.
Sicorschi arbeitet für den Telemedizinanbieter Medgate aus dem Homeoffice. Sogar Workation hat sie schon einmal gemacht, also Arbeit mit Urlaub verbunden. Sechs Wochen morgens mit Blick auf Palmen Patienten per Videoschalte behandeln, nachmittags mit ihrer Familie am Strand entspannen. Ebenso exotisch wie ihr damaliger Arbeitsort ist ihr Arbeitsmodell in der Medizin – exotisch, aber nicht unmöglich. Während sich seit der Pandemie in fast allen Branchen die Arbeitswelt grundlegend wandelt, über Homeoffice, 4-Tage-Wochen und Workation diskutiert wird, scheint das Gesundheitswesen bei diesen Diskussionen außen vor zu sein. Doch beim genaueren Hinsehen fällt auf: New Work ist auch für Menschen in Heilberufen kein unerreichbarer Wunschtraum mehr, auch hier bewegt sich was.
Prof. Dr. Volker Amelung forscht an der Medizinischen Hochschule Hannover zu Gesundheitssystemen und widmet sich bereits seit einigen Jahren dem Thema New Work. Der Gesundheitsökonom schaltet sich von Mallorca per Videocall zum Interview. Einstiegsfrage: Wie neidisch blicken seine Kollegen aus der Klinik auf diese Möglichkeit des Arbeitens? „Schwieriges Thema“, antwortet Amelung. Und damit sei man auch direkt bei der Definition von New Work und dem Kernproblem. „New Work zu leben bedeutet für Unternehmen, auf verschiedene individuelle Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeitenden parallel eingehen zu müssen. Aber die Rahmenbedingungen sind ja nicht für alle Mitarbeitenden gleich“, so Amelung. New Work definiert sich laut Amelung also über eine Grundfrage: Wie wollen wir arbeiten? Gleichzeitig gehe diese Frage aber immer mit Einschränkungen einher: Wie können wir in unserem Berufsfeld arbeiten?
Das Gesundheitswesen hat es diesbezüglich schwerer als andere Branchen. Technisch ist zwar schon viel möglich, aber der Bereich ist stark reglementiert. Viele Gesetze erschweren die Umsetzung von New Work. Beispielsweise dürfen Ärzte nur 30 Prozent ihrer Patienten in Videosprechstunden behandeln – und das auch nur von ihrem Kassensitz aus. Das macht Homeoffice fast unmöglich. Doch es findet ein Umdenken statt. So kündigte Gesundheitsminister Lauterbach im Sommer an, die Regelung zur Videosprechstunde lockern zu wollen. Gleichzeitig suchen immer mehr Gesundheitsunternehmen selbst aktiv nach Spielräumen. Erste Kliniken erlauben es ihren Ärzten, Dokumentation auch mal aus dem Homeoffice zu erledigen. In der Radiologie wird bereits remote befundet. Mit Medgate gibt es inzwischen einen Telemedizinanbieter, der es Ärzten ohne eigene Niederlassung ermöglicht, zeitlich unbegrenzt aus dem Homeoffice Patienten zu behandeln – wie Sicorschi. Zwar betrifft das in Deutschland aktuell nur Privatpatienten. Aber Experten sind optimistisch, dass sich auch das in den nächsten Jahren ändern könnte. Schließlich sind Fernbehandlungen in vielen Ländern wie der Schweiz, Estland oder den Niederlanden längst Standard. Viele weitere Telemedizinanbieter stehen dann bereits in den Startlöchern. Selbst die 4-Tage-Woche nimmt Fahrt auf. Pilotprojekte laufen bereits am Klinikum Bielefeld oder am Krankenhaus Bethanien in Moers – allerdings erstmal nur für die Pflege.
Für Amelung sind diese Entwicklungen eine natürliche Reaktion auf den sich ändernden Gesundheitsmarkt: „New Work ist kein Nice-to-have mehr, sondern eine unternehmerische Notwendigkeit”. In Zeiten von Fachkräftemangel seien Klinikdirektoren oder Praxisinhaber irgendwann schlicht gezwungen, sich als attraktive Arbeitgeber um die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu kümmern und damit New-Work-Ansätze zu verfolgen.
So wie Dr. Michael Klinger und Jan Witte. Seit Mai testen sie in ihrer HNO-Praxis in Neumünster die 4-Tage-Woche. Jeden Freitag haben die fünf Medizinischen Fachangestellten (MFA) ihrer Praxis frei. Lediglich eine Auszubildende stellt die telefonische Erreichbarkeit der Praxis sicher und kümmert sich um die wichtigsten organisatorischen Aufgaben. Auf die Idee dazu kamen die beiden Mediziner keineswegs, weil sie unbedingt nach dem New-Work-Konzept arbeiten wollten. Stattdessen stand dahinter eine handfeste wirtschaftliche Motivation, so Klinger: „Grund für die 4-Tage-Woche ist ausschließlich der Fachkräftemangel.“
Das Beispiel offenbart allerdings eine Grundproblematik, die bei der Diskussion um New Work im Gesundheitswesen stets mitschwingt, erklärt Vera Starker, Autorin des Buchs „New Work in der Medizin“. „Wir diskutieren immer nur auf Basis von oberflächlichen Maßnahmen wie Homeoffice, 4-Tage-Woche oder Workation. Damit verpassen wir die Chance der wirklichen Transformation“, sagt die Wirtschaftspsychologin und Organisationsentwicklerin. Denn Zufriedenheitsmaßnahmen bekämpfen in der Regel nur die Symptome, nicht aber die Ursachen des Jobfrusts. New Work aber gehe tiefer, sie meint das Neudenken von Arbeitsprozessen und -strukturen.
Die Idee ist keinesfalls so neu, wie der Name vermuten lässt. In den 1980er Jahren ging es Sozialphilosoph Frithjof Bergmann darum, ein Gegenmodell zum kapitalistischen und sozialistischen Arbeitsmodell zu entwickeln. Im Fokus stand dabei eine Arbeit, die vor allem von mehr Selbstständigkeit und Freiheit geprägt sein sollte. Der Psychologe Markus Väth verfasste später fünf Prinzipien für New Work in Organisationen: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, soziale Verantwortung, Entwicklung. Diese Grundgedanken wurden durch die Wirtschaftspsychologin in ein spezifisches New-Work-Modell für das Gesundheitswesen übertragen. Das heutige Verständnis von New Work auf Basis dieses Ursprungskonzepts fasst Starker so zusammen: „Ich muss abends das Gefühl haben, dass ich meine vollen PS auf die Straße bringen konnte.“ Dazu brauche es weniger Workation in der Karibik und kostenloses Obst als vielmehr die Möglichkeit, im Job Verantwortung tragen und mitgestalten zu können.
Wer wissen will, was das konkret für den Arbeitsalltag in einer Gesundheitseinrichtung bedeutet, muss in die Thüringer Provinz fahren. Idyllisch zwischen Bäumen und sanften Hügeln liegen die Waldkliniken Eisenberg. Zwischen 2016 und 2020 wurde das Kommunalkrankenhaus mit orthopädischem Schwerpunkt komplett neu gebaut. Mitarbeitende waren bei der Planung intensiv mit einbezogen. Dafür wurde unter anderem mehrfach die Eisenberger Stadthalle angemietet. Auch Arbeitsprozesse wurden neu organisiert. Die Pflege arbeitet in einem Unit-System nach holländischem Vorbild. Jede Pflegekraft bekommt feste Patienten zugewiesen, die sie von der Aufnahme bis zur Entlassung betreut. Wie sie sich den Arbeitstag strukturiert, bleibt ihr selbst überlassen.
„Es gibt zum Beispiel nicht mehr diesen Waschrundgang zur immer gleichen Zeit, sondern wenn es dem Patienten und mir besser in den Tagesplan passt, kann ich auch erst mittags die Grundpflege durchführen“, erklärt Luise Hörig. Die Gesundheits- und Krankenpflegerin schätzt diese Freiheit und das hohe Maß an Eigenverantwortung. Damit die Arbeitsabläufe im Team gut abgestimmt sind, ist Kommunikation entscheidend. Die Stationsleitungen, die hier Teamleitungen heißen, sieht man eher als Unterstützer statt als Vorgesetzte. Sie sitzen auch nicht hinter verschlossenen Türen eines Stationszimmers, sondern in einem Glaskasten neben dem Eingang jeder Station oder an den so genannten Ebenenstützpunkten – PC-Stationen, an denen sich die Pflegekräfte auf den Fluren sammeln können. Transparenz und Präsenz lautet das Stichwort. Das Konzept stieß bei Pflege und Ärzteschaft zunächst auf Skepsis, denn damit fehlte plötzlich ein Rückzugsraum, so Hörig. Inzwischen habe man sich aber daran gewöhnt und sehe auch die Vorteile. Seit Juli gilt außerdem ein mit der Gewerkschaft Verdi speziell ausgehandelter Haustarif für die Waldklinik. Darin ist unter anderem die schrittweise Einführung einer 35-Stunden-Woche festgelegt. Bis 2028 wird die Wochenarbeitszeit jährlich um eine Stunde reduziert, bei vollem Lohnausgleich, für jeden, der möchte – auch Ärzte.
Knapp 350 Kilometer südwestlich im Klinikum Aschaffenburg-Alzenau wird New Work im Gesundheitswesen seit Anfang des Jahres unter dem Projektnamen „Meine Station“ auf eine andere Art erprobt. Im Eingangsbereich der allgemeinchirurgischen Station C03 hängt ein Acrylschild: „Wir fördern und erhalten die Gesundheit und Autonomie von Patientinnen, indem wir mit Professionalität, Qualität und Menschlichkeit neue Strukturen schaffen, die das Wohl der Patientinnen wie auch die Bedürfnisse unseres Teams berücksichtigen.“ So hat das Stationsteam seinen so genannten Purpose definiert und für alle sichtbar in die Stationsgestaltung einbezogen. Im New-Work-Denken ist damit das „Warum?“ hinter einem Job gemeint, der Sinn. Auch hier steht wie in Eisenberg Selbstverantwortung im Fokus, allerdings noch radikaler gedacht. Eine Stations- oder Teamleitung gibt es nicht. Statt Positionen gibt es Rollen. Verteilt werden sie durch Wahlen, jeder kann sich für fast alles aufstellen lassen. Manche Rollen werden fest, andere für jede Schicht neu verteilt.
„Wir haben gemeinsam in Workshops überlegt, welche Aufgaben im Stationsalltag anfallen, und diese dann in Rollen übersetzt“, erklärt Tamara Landsherr-Schlick. Früher war sie Medizinische Fachangestellte, jetzt ist sie
unter anderem Dienstplanmasterin, Schnittstellenmanagerin und Transparenzmeisterin. Das bedeutet: Sie kümmert sich um Schichtpläne, ist die erste Ansprechpartnerin der Station für Kollegen im Haus und verantwortet die teaminterne Kommunikation und die Terminkoordination von Meetings. Definierte Rollen gibt es weitaus mehr als klassische Stationspositionen. Den Überblick zu behalten und nicht in alte Muster zu verfallen, erfordere Disziplin und die kontinuierliche Arbeit aller, sagt Johanna Stecher, gelernte Pflegefachkraft, die für das Projekt extra aus Berlin ins beschauliche Aschaffenburg gezogen ist. Dafür bringe die neue Arbeitsweise aber entscheidende Vorteile: „Wir begegnen uns viel mehr auf Augenhöhe. Der Einzelne fühlt sich mehr gesehen und kann seine Stärken richtig einsetzen.“ Hierarchien komplett abzuschaffen, bedeutet das neue System allerdings nicht. Denn ohne sie geht es nicht, weiß man auch hier. Nur hängt die hierarchiebedingte Entscheidungsmacht eben nicht an einer Person, sondern an einer Rolle. Nicht die Gesetze, nicht die Technik, sondern das Festhalten an alten Strukturen, an einem alten Führungs- und Hierarchieverständnis – das sei es, was New Work im Gesundheitswesen wirklich Grenzen setzt, sagt Julia von Grundherr. Sie berät und begleitet Gesundheitseinrichtungen bei ihrem Weg zu mehr New Work, hat eine LinkedIn-Gruppe für New-Work-Interessierte aus dem Gesundheitswesen gegründet und gibt Workshops zu dem Thema. „Der Fokus wird oft auf das gelegt, was nicht geht“, so die Kommunikationswissenschaftlerin und Soziologin. Regelmäßig hört sie Sätze wie: Wir können ja nicht im Schockraum demokratisch abstimmen, ob jemand operiert wird. Aber darum gehe es auch nicht, betont von Grundherr: „Überall gibt es natürlich individuelle Grenzen von New Work, aber überall gibt es eben auch Handlungsspielräume.“ Außerdem brauche es auch nicht immer gleich die ganz große Umstrukturierung: „New Work kann man auch im Kleinen anfangen – auf jeder Station, in jeder Praxis.“ Vielleicht sind es neue Aufgabenverteilungen, vielleicht erlaubt man dem ein oder anderen, Arztbriefe aus dem Homeoffice zu schreiben, vielleicht sind es neue partizipative Formate für Teammeetings. Eins ist New Work im Gesundheitswesen auf jeden Fall nicht: eine Utopie.
New Work lasse sich sehr wohl auch im Gesundheitswesen leben, ist Autorin Vera Starker überzeugt. Nur müsse man dafür erstmal verstehen, was dahintersteckt. Ein Erklärungsversuch.
Wie definieren Sie „New Work“?
Beim Ursprungskonzept aus den 1980er Jahren ging es darum, die Arbeit zu machen, die man wirklich machen will. Heute geht es zusätzlich darum, wie man seine Arbeit machen will. Sehr viele Menschen haben grundsätzlich ihren Traumberuf, aber die Arbeitsumstände passen nicht mehr. Sie haben keinen Einfluss, erleben keine Bedeutsamkeit oder Kompetenz. Dafür brauchen wir ein anderes Verständnis von Führung und von Vertrauen in die Menschen.
Das klingt sehr abstrakt. Im Fokus der öffentlichen Diskussion stehen oft konkret Dinge wie Homeoffice oder 4-Tage-Woche.
Wenn wir auf Basis dieser Buzzwords diskutieren, verpassen wir die Chance der wirklichen Transformation. Oft sind diese Maßnahmen Zufriedenheitspflaster auf einem dysfunktionalen System. Es bleibt ätzend, aber ich kriege zumindest Homeoffice. Wir müssen aber Strukturen ändern. Dann ist Homeoffice, da, wo es möglich ist – und im Gesundheitswesen ist es zum Beispiel in der Dokumentation durchaus möglich –, auch eine gute Maßnahme, weil es zu mehr Flexibilität führt.
Man doktert also nur an den Symptomen herum. Wie geht man stattdessen an die Ursache ran?
Wir haben sieben Prinzipien entwickelt: Selbstverantwortung, Kooperation der Professionen, partizipative Hierarchie und hybride Führung, Sinn, fokussiertes Arbeiten, Entwicklung, soziale Verantwortung. Hauptziel muss sein, Menschen im Job mit mehr Entscheidungskompetenz auszustatten.
Aber gerade im Gesundheitswesen braucht es doch strikte Hierarchien und autoritäre Führung. Im Notfall kann man ja nicht demokratisch darüber abstimmen, ob operiert wird.
Klar, das stimmt. Fachlich bleibt es dabei, dass einer die Entscheidung trifft. Aber das heißt nicht, dass diese Person den Leuten alles diktieren muss, keine kritischen Fragen zulässt, die Mitarbeitenden keine Verantwortung tragen dürfen. Man kann fachliche Hierarchie und Führungshierarchie trennen. Zum Beispiel, indem der Chefarzt Personalgespräche an eine andere Person delegiert.
Wo stößt New Work im Gesundheitswesen auf Grenzen im Vergleich zu anderen Branchen?
Ich würde sagen, nirgendwo. Es ist nur ein anderes New Work.
Aber es gibt schon regulatorische und gesetzliche Rahmenbedingungen, die die Umsetzung von New Work hier erschweren.
Ja, das Gesundheitssystem ist stark fremdreguliert. Aber die Leute im Gesundheitswesen warten häufig, dass ganz oben etwas passiert. Damit verlernen sie, etwas im Alltag eigenständig zu verändern. Wenn ich eine Führungskraft und ein Team habe, die sagen, wo wir gestalten können, tun wir das auch, dann wird im Alltag Wirksamkeit erlebt. Trotzdem müssen sich parallel auch Dinge an den Rahmenbedingungen ändern. Vor allem müsste die Pflege ein eigenes originäres Aufgabenspektrum haben. Die positiven Auswirkungen auch auf Teamarbeit sehen wir zum Beispiel bei der Intensivpflege, wo es schon ein sehr differenziertes und hochfachliches Aufgabenspektrum gibt. Multiprofessionelle Teamarbeit wäre dann wesentlich einfacher und man könnte leichter und mehr delegieren.